Согласие на обработку персональных данных
Бережливое производство, LEAN, СМБП: Путь из Японии в Беларусь и что мы потеряли по дороге
Бережливое производство, LEAN, СМБП: Путь из Японии в Беларусь и что мы потеряли по дороге
В чем суть отличий так называемых систем менеджмента бережливого производства (СМБП) и концепции бережливого прозводства (или LEAN)?
БЕРЕЖЛИВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ vs LEAN
Часто в бизнес-среде можно услышать, как говорят об одном и том же, но используют разные термины: «бережливое производство», «Lean», «бережливый менеджмент», «СМБП». Многие считают их синонимами, но между ними есть критически важная разница. И она заключается не в формулировках, а в глубине понимания самой концепции, ее философии, если так удобно, и, как следствие, в результатах.
Чтобы попытаться понять эту разницу, нужно совершить небольшое путешествие во времени и пространстве.
| Первой была, очевидно, производственная система Toyota – TPS Всё начиналось не с теории, а с практики. После Второй мировой войны Toyota была на грани выживания. Ей пришлось искать способ конкурировать с западными компаниями. Производить минимально возможными партиями, с минимальными запасами, максимально эффективно используя каждую секунду времени – это некоторые из принципов, на основе которых они совершенствовали свое производство. Так родилась Производственная система Toyota (TPS) - целостная философия управления, основанную на двух фундаментальных принципах:
|
TPS — это не набор инструментов, а глубокая философия постоянного совершенствования и уважения к людям.
Бережливое производство (Lean)
Узнайте, в чем на самом деле состоит суть Бережливого производства
6 Sigma (6 Сигм)
Узнайте, как 6 Sigma помогает улучшить организацию
Последний планировщик (Last Planner)
Узнайте, что Last Planner может дать вашей организации
Lean-диагностика
Оценка готовности вашей организации к внедрению Бережливого производства (Lean)
Программа операционной эффективности
Повышение эффективности работы компании на основе Бережливого производства (Lean)
Американская интерпретация:
появление LEAN
появление LEAN
Не уверен, что, когда в Toyota начинали работу по совершенствованию компании, они ставили перед собой задачу создать лучший автомобиль в мире. Но получилось то, что получилось – уже через несколько десятков лет США были вынуждены учиться у японцев!
В 1980-х годах западный мир, прежде всего США, столкнулся с колоссальным уровнем конкуренции со стороны японского автопрома. Американские компании не могли понять, как японцы производят более качественные автомобили с меньшими затратами. Это стало отправной точкой изучения феномена Toyota.
Результатом этого исследования стал международный бестселлер «Машина, которая изменила мир», где впервые был использован термин «Lean Production» (в русском варианте – «Бережливое производство»). Авторы Джеймс Вумек и Дэниел Джонс систематизировали и описали принципы TPS, адаптировав их для западного менталитета (в том числе обойдя в некоторой степени философские аспекты – культуру, установки общества и т. д.).
В любом случае Lean (или Бережливое производство) – это очень качественная и глубокая интерпретация TPS. Она сохранила и часть философской составляющей – акцент на непрерывных улучшениях (Кайдзен). Именно Lean стал стандартом западного мира в области совершенствования бизнес-процессов и доказал свою эффективность не только в автопроме, но и в IT, медицине, сфере услуг и банковском деле.
В 1980-х годах западный мир, прежде всего США, столкнулся с колоссальным уровнем конкуренции со стороны японского автопрома. Американские компании не могли понять, как японцы производят более качественные автомобили с меньшими затратами. Это стало отправной точкой изучения феномена Toyota.
Результатом этого исследования стал международный бестселлер «Машина, которая изменила мир», где впервые был использован термин «Lean Production» (в русском варианте – «Бережливое производство»). Авторы Джеймс Вумек и Дэниел Джонс систематизировали и описали принципы TPS, адаптировав их для западного менталитета (в том числе обойдя в некоторой степени философские аспекты – культуру, установки общества и т. д.).
В любом случае Lean (или Бережливое производство) – это очень качественная и глубокая интерпретация TPS. Она сохранила и часть философской составляющей – акцент на непрерывных улучшениях (Кайдзен). Именно Lean стал стандартом западного мира в области совершенствования бизнес-процессов и доказал свою эффективность не только в автопроме, но и в IT, медицине, сфере услуг и банковском деле.
LEAN – это наиболее точная и полная западная адаптация философии Toyota, сохранившая ее системный подход.
Видение на постсоветском пространстве: Бережливый менеджмент и СМБП
В Россию волна «бережливости» пришла с запозданием, в основном через переводные книги и западных консультантов. И здесь началась вторая волна адаптации.
Российский бизнес, с его специфической культурой управления (часто авторитарной, ориентированной на краткосрочный результат и отчетность), увидел в Lean в первую очередь инструменты для быстрого сокращения затрат (себестоимости).
- 5S для наведения порядка на складе?
- Канбан для сокращения запасов?
- Стандартизированные работы для повышения производительности?
- Отлично! Заверните! Берем!
А с философией все сложнее – она требует изменения мышления руководителей, делегирования полномочий и развития сотрудников, – это на потом. Если вообще рассматривается всерьез. Здесь и появились термины «Бережливый менеджмент» и «Система менеджмента бережливого производства (СМБП).
На практике это часто выглядит так:
Внедряются отдельные, самые простые инструменты.
Создаются «карты процессов», «системы kanban», которые быстро превращаются в полнейшую формальность.
Ответственность за «бережливость» в компании перекладывается на специалиста по внедрению (или какой-нибудь проектный офис). А в управлении все остается так же, как и раньше.
Проекты внедрения носят точечный, а не системный характер.
Результат? Такой и результат.
Российский бизнес, с его специфической культурой управления (часто авторитарной, ориентированной на краткосрочный результат и отчетность), увидел в Lean в первую очередь инструменты для быстрого сокращения затрат (себестоимости).
- 5S для наведения порядка на складе?
- Канбан для сокращения запасов?
- Стандартизированные работы для повышения производительности?
- Отлично! Заверните! Берем!
А с философией все сложнее – она требует изменения мышления руководителей, делегирования полномочий и развития сотрудников, – это на потом. Если вообще рассматривается всерьез. Здесь и появились термины «Бережливый менеджмент» и «Система менеджмента бережливого производства (СМБП).
На практике это часто выглядит так:
Внедряются отдельные, самые простые инструменты.
Создаются «карты процессов», «системы kanban», которые быстро превращаются в полнейшую формальность.
Ответственность за «бережливость» в компании перекладывается на специалиста по внедрению (или какой-нибудь проектный офис). А в управлении все остается так же, как и раньше.
Проекты внедрения носят точечный, а не системный характер.
Результат? Такой и результат.
Бережливый менеджмент и СМБП часто сводятся к формальному применению инструментов без изменения философии управления, что приводит к нулевым результатам.
Так сколько же осталось от первоисточника?
Во многом это зависит от подхода компании.
Если вы ориентируетесь на внедрение именно бережливого производства (Lean). Если делаете это в рамках стратегии и долгосрочных целей. Если вы готовы вкладываться в формирование новой корпоративной культуры, в развитие людей, – то сможете реализовать значительную часть потенциала LEAN.
Если же ваша компания идет по пути «бережливого менеджмента» как модного тренда, фокусируясь только на инструментах и отчетах для руководства, – едва ли стоит рассчитывать хотя бы на 10-20% от эффекта, который способно дать правильное применение.
Вы можете получить сиюминутную экономию затрат. Но это совершенно не тот долгосрочный эффект, на который можно было бы рассчитывать. Более того, такие проекты часто дискредитируют саму идею улучшений на основе бережливого производства. Сотрудники просто смотрят на эти идеи как на очередную блажь руководства, которая, либо скоро пройдет, либо сменится новой.
Если же ваша компания идет по пути «бережливого менеджмента» как модного тренда, фокусируясь только на инструментах и отчетах для руководства, – едва ли стоит рассчитывать хотя бы на 10-20% от эффекта, который способно дать правильное применение.
Вы можете получить сиюминутную экономию затрат. Но это совершенно не тот долгосрочный эффект, на который можно было бы рассчитывать. Более того, такие проекты часто дискредитируют саму идею улучшений на основе бережливого производства. Сотрудники просто смотрят на эти идеи как на очередную блажь руководства, которая, либо скоро пройдет, либо сменится новой.
Какой путь выбрать?
С одной стороны, нельзя слепо копировать японскую или американскую систему. С другой – опираться именно на их школу очень даже стоит.
Подменять суть системы – ее человеко-ориентированную философию – набором формальных процедур смертельно опасно.
Нужно стремиться к внедрению именно Lean (бережливого производства). Изучайте первоисточники, книги основателей TPS и западных популяризаторов Lean. Начинайте с изменения собственного мышления и мышления первых лиц компании. Инструменты – это всего лишь следствие правильной философии. Только так вы сможете построить по-настоящему эффективную и конкурентоспособную организацию, а не просто отчитаться о внедрении «СМБП».
Подменять суть системы – ее человеко-ориентированную философию – набором формальных процедур смертельно опасно.
Нужно стремиться к внедрению именно Lean (бережливого производства). Изучайте первоисточники, книги основателей TPS и западных популяризаторов Lean. Начинайте с изменения собственного мышления и мышления первых лиц компании. Инструменты – это всего лишь следствие правильной философии. Только так вы сможете построить по-настоящему эффективную и конкурентоспособную организацию, а не просто отчитаться о внедрении «СМБП».
